33岁联华超市加入商超“调改潮”
作为老牌国资商超，这个1991年开业的上海第一家连锁超市，郑重进入战略转型期，大规模重新梳理和定义新超市。既不 “胖改”，也不“山系（山姆）”，而是“自己改自己”，自我变革，探索商超的“新身份”。
联华股份挂职副总经理唐海莉用“安静”来形容这次调改，不“万众瞩目”，也不 “爆改”，而是循序渐进，除了商品结构，卖场环境，以及店铺服务和运营也是改造重点落地的内容。
9月26日，联华超市第四代转型样板店上海中环世纪联华店调改开业后，截止到10月22日，业绩显著改善。中环店线%顾客都有二次回购。”
按计划，到11月底，联华上海其余23家世纪联华超市，会按上海中环店的样本，完成第一阶段调改，实现“商品结构”的焕新。
联华股份是上海百联集团旗下子公司，有卖场（世纪联华）、标超（联华超市）、便利三个（快客）业态。世纪联华大卖场和联华超市标超是联华股份两大主力业态，两者营收占比超过50%，网点占比接近70%。
从1991年起开店，2020年底，联华推出第二代转型门店，即杭州彩虹城CITYLIFE生活超市店，以疫情为契机，主要将生鲜从散装变为标品。后续第三代版本世纪联华萧山南环店、良渚玉兔GREEH&HEALTH生活超市店等，开出自营烘焙店“麦丝瑞可”与自营寿司档口。2023年新开业的良渚玉鸟店等门店，是联华跟中国美院联手做空间和自有品牌VI设计，第三代门店的品类结构优化和定型，打下了自有战略供应链的基础。
正是基于2020年以来积累的迭代经验和能力 ，联华用90天就构建出世纪联华上海中环店第四代的样本——以实体店为核心的全渠道门店。
在竞争极激烈的上海市场，相比有强烈生鲜超市标签的盒马，以及很像社区便利店的ALDI奥乐齐，联华希望将第四代门店定义为“售卖安全食品、链接生活方式”的超市，强调对家庭生活方式的提案和引导，及数字化技术加持下的运营提效，让我们消费者能“用心过好生活”。
杰白小叮当在大众点评留下世纪联华上海中环店的“逛后感”：“格局紧凑了很多，视线更开阔了。新一版数字化智能购物车能预先清楚自己花了多少钱，蛮方便的。生鲜、熟食，还有现做热食，是一大特色。总的来说很好逛。”
简单干净利落，通道宽敞，标识清晰，体现出联华第四代颜值”的提升，而在商品结构，上海中环店对生鲜、熟食和现做热食的丰富性和体验性做了极大提升。
商品：精简化。从原有的20000 Sku 只留下2600 Sku，增加5200 Sku新品，卖场一共大约8000支Sku。60%新品从原有优质供应链重新组货，再引入新的生鲜供应链，包括优质蛋白质类的牛肉和挪威深海三文鱼、现制寿司和自牌烘焙“麦丝瑞可”等。
调改后的商品结构，体现精选和精简。去掉低效冗余商品，动线更有效率，商品露出效果也增强了，一些原先不动销的品，可以卖得更好。而从消费者视角，商品更全，有了符合新生活需求的商品，不用费力挑选。
以肉类商品为例，大扇的本地品牌猪肉现场分割引来上海阿姨爷叔早早来店排队挑选。对肉类部位“蒙圈”的年轻人，门店也提供了精选优质部位的标品。
第四代门店倡导生活方式，体验提前。但体验模式必须依托好商品，否则，顾客体验后不下单，就成了“鸡肋”。
近两年，联华重点打造并引入了优质生鲜供应链。比如，澳洲直供，谷饲120天以上的自有品牌牛肉，以及与MSC、ASC等多项水产界大咖级认证，全国首家有生食三文鱼加工标准的三文鱼工厂合作。以及，从新西兰直采优质牛奶，全国优质黑猪养殖基地进行黑猪供应合作供货。
“既提供好商品，又帮顾客省钱。这是当前超市在选择商品和开发自有品牌时跟过去的一个本质区别。”联华股份总经理种晓兵提及。关于“商品结构”的调整中，拿回“商品选择”是核心。一是针对联华服务的消费者，选择商品；二用好价格去满足消费者。
在眼下商超们热衷的自有品牌商品上，联华也有布局，在中环店，自有品牌销售目前占比超10%。在联华全国体系，不包括生鲜类商品，自牌销售占比7%到8%。
联华团队把自有品牌视为心智商品和联华新标签。目前，联华已打造了“联华质造：“优飨：”联藕”、“农华”、“优品生活”、“她树”、“一番良品”等自有品牌系列。为了打造联华与中国美院创新设计学院联合开发的自有品牌——“八百里牛”，联华团队专门到澳洲、日本考察，确定优质源头供应链，最终产品从屠宰到入库仅40分钟极速处理，日式标准精细化切割和独立小包装。
场：小型化。世纪联华中环店从原先营业面积10000平缩减到4000平，在唐海莉看来，“4000平的解决方案在上海的机会很大。”经营成本更低，标准化程度和可复制性增强。
第四代门店，联华落地了更多自营现制现售服务，包括自营烘焙店、寿司和牛排现制等。
60%的新商品，涵盖了一线优质品牌、自有品牌及地域性特色商品和门店，包括上海土特产酱菜、 吴山烤禽、华良黑皮馄饨、七宝老街米酒等。
团队：数量不变，专业升级。相比过去，中环店门店人员总数大致没变，但做了大的结构调整。去掉已经不适应业态运营新模式的传统岗位，把1/3员工转到生鲜品类岗，重新招聘了生鲜日料、牛肉分割、烘焙加工的专业人才。
此外，在过往联华百货类商品的积累基础上，第四代世纪联华卖场在百货非食做了调整，从原来品类占比1/3，调整到只有1/10，但精选商品，让超市除生鲜吃喝之外，也有生活方式的灵感和体验，有了生活方式的调性。
在2018年一年中，唐海莉就和采购团队走访200多家工厂，按升级标准把联华百货供应链调了一遍。这些准备，为第四代门店的“美好生活方式”打下底子。
目前，第四代门店的非食百货，要么，品牌专卖店的最新款；要么，是价格拉平线上的大牌小家电或和出口供应商合作的自牌。德龙咖啡机，象印电水壶，都是品类头部品牌。
此前只做出口，在老佛爷百货和国内K11都有专柜的陶艺品牌“JOYYE”，在中环店就售卖有生活与艺术交融气质的手工彩绘瓷器和餐具。
以毛巾为例，联华既提供在伊藤洋华堂售卖、知名日本品牌内野，也和国内头部、专做出口的毛巾厂合作自牌毛巾。
在联华团队看来，精选百货叠加生鲜，有选择性且完整的商品结构，才有机会提供全面的生活解决方案，也会增加实体店的可逛性。
对第四代版门店，“更多强调动销，强调生鲜能力的提升，以及优质客流的改变”。而要实现这些，重点是加入体验和解决方案，为顾客打造一种舒适感的生活方式。“这带有很强的现场、定制化服务，也是构成线下对抗线上的一个关键。”
唐海莉告诉「零售氪星球」，上海中环店作为第四代卖场样本店，已经不把自己定义为大卖场业态，而是“城市生活超市“业态，有几个核心维度将为后续改造焕新门店打样。
“构建形成一盘好的商品结构，是优质供应链领队，带动第二梯队与第三梯队，边走边改，一直在优化。”商品结构的迭代，代表联华想要引导的生活方式，第一梯队必须要稳，份额要大。
比如，老年消费者爱吃活鲜和猪肉，但满足年轻一代消费者，高品质牛肉和三文鱼类等优质蛋白质要成为占比不断的提高的品类。第四代店用强化陈列，现制现烹，以香气和视觉上的冲击，让顾客直观感受新商品的品质，从而，有助于他们打开“新世界大门”。
联华第四代版，不仅提供蔬菜、水果、肉禽等初级农产品，还供应烘焙、熟食、半成品、预制菜等食材和现场堂食的餐饮品类。
在联华团队看来，一家店的可复制，商品供应链只是第一步，熟食、现制等现场运营管理的打磨才是难点。
“运营端的工作，比供应链要复杂得多，所有的服务、营销、体验、订补货、退货管理，以及线上，一整套都叫运营，相当复杂。”
一些现制模块，如三文鱼、即食类寿司与常温标品不同，复杂度更高，要形成sop标准。否则，只有好货，没有好的现场体验和盈利模式，盲目复制徒增损耗。
同时，要把现制服务的师傅培养出来。不论是烘焙店，熟食店，服务和运营能力在中环店定型后，才能被复制到其它门店。比如，三文鱼分割师傅就是超市需要的新专业人才。
在中环店，增加很多试吃台，门店工作人员会以此向消费者介绍商品特色和食用的方式、适宜人群等卖点，而不是叫卖促销。类似什么样的牛排适合小孩，牛排如何煎制更美味......这样，好商品更易被合适客群买到，增加复购。
唐海莉注意到，在上海中环店，“已经有几个顾客认准了我们这位现场烹饪（牛排）的师傅，他早晚班都知道，这也就形成了复购。”
目前，联华超市设计了一套标准化基础改造模版，包括商圈调研、业态定位、品类规划、空间规划、品类角色、品类结构、单品规划、空间设计、施工落地及样板店焕新10个动作，助推批量化复制。
通过对商品结构、陈列布局、服务体验等梳理优化，目前，除了大卖场，联华超市还区分出3种更符合市场需求和消费的人偏好的标准超市新门店模型。经营面积大于600平方米的社区型“大店”；门店小于600平方米的社区型小店以及主营高端休闲品类的流量型门店。惠南店、大沽店和威宁店作为3家样板店，已完成焕新。
第一，并非改造一家店，而是探索联华全业态升级。以第四代实体店为核心，强调实体店自己的解决方案，对家庭生活方式的引导。
第二，联华人“自己改自己”。经过第二代、第三代再到第四代，在商品，服务，动线和氛围设计上都在不断迭代，借鉴同业，甚至餐饮类非同业。
第三，第一步的改造目标，主要是“商品结构”。从供应链端改变，联华了解顾客，为顾客选择商品，自主选择商品，这是改的一个核心。
“核心是以联华为主导选择商品，通过商品跟顾客交互，了解顾客的真正需求，从而，决策联华的供应链。”所谓回归零售本质，就是把消费的人的声音和需求传递给供应商、传递给生产厂商，作为零售商要真正传递消费者的声音。
联华超市首批24家门店的“商品焕新”，是调改第一阶段，11月底结束。下一步是门店焕新，落地在2025年春节前后，包括促销活动，不会单纯价格促销，更多是生活提案方式凸显；2025年到2026年，联华超市会依据商品和门店的双新战略，摸索确立商超业态的“新身份”。
调改过程是持续的，唐海莉说，“零售是每天需要进步的，每天都有顾客来，今天收到的反馈明天就可以改进，明天就会更好。”
比如， “去KA化，是不是超市转型发展的复兴之钥？”在联华的管理层看来，眼下的商超与品牌保持KA关系，可以为更多定制商品赋能。
种晓兵强调，“我们在思考去KA化是否属于传统超市的唯一出路。现阶段认为，去KA化不意味着产品去KA化。KA模式应该转换为KA关系，我们依然是供应商的关键客户，但要重新掌控对卖场、商品的自主权。”
此外，是线上更便宜还是线下更实惠？也是联华的思考问题。线上运营的关键是，会决定调改想要争取的年轻一代消费者。
在一些行业观察者看来，商超调改的难度在于，彻底跳出旧认知，革新组织架构，构建新能力，包括洞察消费趋势，构建差异化的商品力和更高运营能力。
知名零售专家顾国建认为，“目前在中国零售企业的上市公司中掀起的变革浪潮是好事，但是否可持续，取决于能否建立长效的可持续机制。”返回搜狐，查看更加多
